阿米巴經營總結會議（6），關鍵是設計《單位時間核算表》

阿米巴經營為企業搭建數字化管理平臺，其關鍵是設計《單位時間核算表》

上接“阿米巴經營總結會議（5）”為了能夠有效地發揮核算表的作用，最關鍵的就是最初的設計。以流通部門為例，如果把采購納入扣除額之中，那就無法清晰地掌握經營狀況。應該從一開始就關注銷售額減去采購后得出的毛利，這樣一來，就可以清楚地了解這種薄利的買賣，再怎樣拼命地工作也不可能盈利，就會馬上改變策略，轉而開發能創造足夠毛利的產品。也就是說，應該在確認能夠確保一定程度毛利的基礎上，考慮如何來削減經費。

我一直強調“經營的要訣就是追求銷售額最大化和經費最小化”。在流通行業，“銷售額最大化”就是指銷售額減去采購后的毛利最大化。如果只是銷售額大了，那么只不過是這把規模變大了，沒有任何的意義。應該使銷售額減去采購后的毛利最大化，同時使核算表中的扣除額最小化，這樣才能實現“銷售額最大化和經費最小化”。

可以說,這一點在其他領域也同樣適用。

在電機行業里，有的承包企業只承包組裝，在接到訂單的時候就已經決定了毛利的多少。這些企業，比如按照松下電器的規格，承包電視機、收音機或烤面包機的組裝。如果是承包電視機的組裝，那么就要采購符合規格要求的零部件，包括從液晶屏幕到機殼的所有電子零部件，然后進行組裝。當把組裝完的產品賣給松下電器時，就產生了銷售額。這時，如果光看賣給松下電器的銷售額有多大，是沒有任何意義的。因為按規格采購的零部件是固定的，所以也就基本決定了毛利的多少。

這與先前所講的流通業的情況相同。首先看交付給松下電器的產品售價減去所有零部件采購費后的金額，用大量的員工來組裝這種利潤微薄的產品，核算狀況自然無法取得平衡。雖然應該感到慶幸，能夠成為如此優秀的大企業的承包商,但是把所有零部件的采購費計算之后，卻發現所剩無幾。能夠為優秀的企業供貨，或許是一筆好買賣，但是這時經營者首先必須重新考慮如何來調整采購金額，以便創造出足夠的毛利。如果做到了這一點，之后就必須想盡一切辦法,在可能的范圍內調整零部件的采購，進一步提高毛利。

同時還必須每月制作單位時間核算表，向各個崗位的所有工作人員，包括臨時工在內，向他們進行解釋，希望得到他們在削減扣除額方面的協助。要對他們循循善誘，“大家的工作非常努力，但是就這么點凈產值卻要耗費如此龐大的經費，所以結算銷售額也就所剩無幾了。在此基礎上還要支付人工費，所以最后也就沒有任何利潤了。因此必須大力削減扣除額一欄中的經費。這個月讓我們努力來削減扣除額欄中的電費。廁所里的燈不能一直開著，另外走廊的燈也要關閉。請大家注意隨手關燈，來減少電費的支出。不僅僅是電費，現在的水費支出也非常高。有時候發現有不關水龍頭的現象，所以請大家注意在用完之后一定關上水龍頭”。如果只是一味地強調“讓大家節約”，恐怕大家還無動于衷，所以要借用一些數據來進行說服?！吧蟼€月的水費是2萬元，這個月希望能再節約一些，讓我們一起努力節約用水”。這樣一來才能夠得到全體員工的支持，最終實現經費的最小化。

這時不能忘記提高毛利是經營者的工作。而且，由于是經營者決定價格來獲取訂單，所以經營者必須努力爭取毛利高的訂單。在此基礎上，再根據核算表來考慮如何與員工及臨時工一起共同努力削減經費。

如果得不到全體員工的支持，經營就會舉步維艱。所以為了讓大家能夠理解，進而給與全面支持，就必須制作單位時間核算表并與大家共享。

可以說提高毛利是經營者的工作，而削減經費則是全體員工的共同工作。

所以阿米巴經營人人都是經營者